את יכולה לתקן לנו את המנהל הזה?

המנהל שזקוק לסיוע

"שמעתי עליך והייתי רוצה שנפגש- יש לי מנהל שזקוק לסיוע"

זה היה הטלפון שקיבלתי בתחילת השנה ממנהלת בארגון

בפגישה היא הציגה את המקרה

מנהל שנכנס לתפקיד ניהולי בכיר יותר.

תלו בו תקוות רבות והתברר שהוא מתקשה לתפקד

לא מצליח לעמוד מול בכירים יותר בארגון

גם הצוות עצמו לא מגיע לרמת תפקוד טובה

ובכלל יש תחושה שהוא מובל ולא מוביל.

"כמה זמן הוא כבר בתפקיד?" (שאלתי)

"אהה, משהו כמו 7-8 חודשים" היא ענתה לי

(חשבתי לעצמי- "כמעט 3/4 שנה עברה שבה הוא מתמודד לבד עם כל התיק הזה".)

"אנחנו בהתלבטות גדולה לגבי היכולת שלו להמשיך

והחלטנו לתת לזה צ'אנס אחרון- בעבודה איתך".

בלי להגיד לי אמרו או התכוונו – בואי נראה אם את מסוגלת "לתקן" אותו

לפני שאנחנו מזיזים אותו הצידה.

את בעצם התחנה האחרונה שלו.

הגדרת השאלה האימונית

כשנפגשנו הוא ואני – היתה כימיה מיידית

מנהל מקסים ואחלה בן-אדם

שזרקו אותו מהמטוס

בלי מצנח

ןיותר חשוב בלי שום תרגול והכנה.

הוא היה מוכן לשתף באופן גלוי בכל הקשיים שלו

מה מאוד מאתגר אותו בתפקיד הנוכחי

ואיך הוא מרגיש בו

אילו פערים הוא רואה בעצמו

ומה דרוש לו מהמנהלת שלו (זו שקראה לי כדי לתת צ'אנס אחרון)

כדי באמת להרגיש הוא מסוגל ויכול לגדול בתפקיד הזה.

אחרי תהליך ברור התחלנו לעבוד על השאלה של מה זה מנהל שכפופים לו ראשי צוותים –

בשונה ממנהל צוות?

במה המיקוד שלו? מה הציפיות של המנהלים הכפופים לו?

וגם עסקנו הרבה בנושא של עבודה עם בעלי עניין שונים בארגון- במיוחד בכירים

איך מייצרים השפעה שלא נובעת מהמיקום הארגוני – אלא מזה שמקשיבים לך ולמסרים שלך?

זה חתיכת שני נושאים – ולשמחתי הוא קפץ אליהם בהתלהבות

כל מפגש קבענו משימות- (כי זו המהות של אימון- לדבר על משהו במפגשים אבל אח"כ לנסות בשטח התנהגויות חדשות).

והיה חוזר לפגישה השבועית שלנו עם תובנות- בחלק מהמהקרים גם הצלחות (אין מה לעשות לא הכל יכול להצליח ב-100%).

הברק בעיניים חזר לו.

הוא פשוט חיכה למישהו כמוני שאפשר לשתף אותו

בשיחה אינטימית ואמיתית על החוויה הניהולית שלו.

מתחלים לראות תוצאות של תהליך האימון

ארבעה חודשים עבדנו ברצינות על לבנות את התפקיד ואת המיתוג שלו.

שוב קיבלתי טלפון מהמנהלת שלו

"לא יודעת מה עשית" אבל יש לנו מנהל מתפקד עכשיו-

נשמח שתמשיכי איתו עוד חודשיים של עבודה כדי להשלים חצי שנה של ליווי"

שזה כמו להגיד- התרופה עבדה והחולה ניצל...

המשכנו הלאה מפרקים עוד נושא ועוד רובד של "להיות מנהל משפיע של מנהלים"-

זה היעד שהוא שם לעצמו בתחילת הדרך.

כשהסתיים התהליך המשותף

עשינו שיחה משולשת – המנהלת הישירה הוא ואני.

זה כבר לא היה אותו מנהל שפגשתי בתחילת הדרך

הפעם היתה לו תפיסה ברורה לגבי התפקיד שלו

איך הוא רואה את התרומה שלו למנהלים שהוא מוביל

ואיך הוא דוחף דברים גם ברמה הארגונית ומשפיע על מה שקורה.

וגם המסרים מהמנהלת שלו היו על כך שמורגש באופן ברור

שההתנהלות שלו מצליחה ומביאה לתגובות חיוביות בכל הרבדים בארגון.

במיוחד באנשים שהוא מנהל.

אימון מנהלים כדרך להכין לתפקיד

המקרה הזה היה עם Happy End

אבל במקרים רבים זה ממש לא ככה.

אחת הטעויות שארגונים עושים ביחס למנהלים

זה לזרוק אותם לתפקיד – לא רק מנהל בפעם הראשונה

אלא, גם כניסה לתפקיד ניהולי בכיר יותר שמציב אתגרים חדשים ושונים מהתפקיד הקודם

(כמו במקרה הזה).

למה במציאות בה אנשים משקיעים בהכנה לכיתה א', לצבא וללימודים אקדמיים

ארגונים לא משקיעים מספיק בלהכין אנשים לתפקיד?

אלא נותנים להם להכנס- מגלים שהם מתקשים

ואז רוצים "חבל הצלה" ממני?

מספר פגישות הכנה יכולות לסייע למנהל לעבור את 100 הימים הראשונים

ובכלל את השנה הראשונה.

ההשקעה בתהליך אימון מנהלים - היא כלום לעמות המחיר שמשלם כל מי שבמגע או מושפע

ממנהל לא טוב.

מנהל שלא מבין את התפקיד וחווה מצוקה ופער

בין איך הוא רוצה שדברים יהיו לבין מה שקורה בפועל

משפיע (ולא במובן החיובי)- על כל כך הרבה מעגלים בסביבה שלו.

תכנון מראש של תמיכה יכול לעשות את ההבדל לא רק עבורו,

אלא גם עבור האנשים שהוא מנהל,

עבור המנהל הישיר ובכלל על פעילות הארגון.

כניסה לתפקיד ניהולי חדש- זה אתגר,

אבל לא כזה שלא ניתן להתכונון ולעבור אותו הרבה יותר טוב ורגוע.